Una sociedad puede organizar los bienes. En una empresa familiar, la continuidad del patrimonio dependerá, en gran medida, de las personas llamadas a gobernarla.
La verdadera prueba de una planificación patrimonial no llega cuando la empresa atraviesa un buen momento, sino cuando el gobierno debe pasar al mando de una nueva generación. Es entonces cuando muchas familias descubren que habían planificado cuidadosamente la transmisión patrimonial, pero no la formación de quienes tendrían que conducir la empresa: ese suele ser el verdadero punto ciego. Un caso que llegó a nuestro estudio refleja con claridad esa realidad.
Sucedió que tres hermanos discutían la validez de una decisión tomada en el Directorio de la empresa familiar, con posiciones diametralmente opuestas. La inversión que tenía que definir el futuro del negocio llevaba meses paralizada y el conflicto ya había trascendido la sala de reuniones: las conversaciones familiares se habían vuelto discusiones societarias y se habían mezclado los ámbitos y los roles.
Mientras escuchaba a cada uno por separado, se evidenciaba claramente que la verdadera grieta no estaba en el documento que habían firmado veinte años atrás al constituir la sociedad. Como en otras oportunidades, el patrón se repetía: el punto ciego de aquella planificación patrimonial indiscutiblemente fue que nadie había preparado a quienes un día tendrían que gobernarla.
Durante años, los fundadores tomaron todas las decisiones importantes. Cuando llegó el momento del recambio, el nombramiento de los hijos como directores pareció el paso natural. Después de todo, eran los herederos y también, para ese entonces, accionistas. Sin embargo, confundieron dos conceptos muy distintos:
Las acciones se heredan. El cargo de Director se gana.
Ese era, precisamente, el error que había llevado a los tres hermanos hasta nuestro estudio. Nadie discutía su condición de accionistas; las acciones habían llegado a ellos como parte del patrimonio familiar. Lo que nunca se habían preguntado era si estaban preparados para ejercer el gobierno de la empresa.
No es extraño que el nombramiento de los hijos como directores sea visto como una consecuencia natural del recambio generacional o como un reconocimiento al vínculo familiar. Sin embargo, ser director implica mucho más que ocupar una silla en una reunión: significa asumir responsabilidades jurídicas, interpretar información financiera, tomar decisiones en función del interés de la sociedad y no del interés personal o familiar, responder por las consecuencias de esas decisiones y construir consensos incluso cuando existen diferencias entre quienes integran la familia.
Aceptar un cargo de director supone un cambio de rol: implica dejar de decidir como hijo, hermano o heredero para comenzar a decidir como administrador del patrimonio común y responsable de la continuidad y crecimiento del mismo.
El patrimonio se organiza. El gobierno se construye.
En el caso de aquellos tres hermanos, el estatuto social no era el problema. Había sido correctamente redactado y regulaba el funcionamiento de la sociedad. Pero ningún estatuto puede preparar a las personas que un día deberán ejercer el gobierno de una empresa familiar. Esa tarea requiere conversaciones, formación y acuerdos que ningún documento puede reemplazar.
Con frecuencia, los estatutos cumplen con todas las exigencias legales, pero no reflejan la realidad particular de cada familia empresaria. Ninguna familia es igual a otra; sin embargo, muchas terminan gobernándose con estructuras prácticamente idénticas.
Precisamente esa ausencia de preparación fue la que llevó a los tres hermanos a convertir una diferencia de criterio en un conflicto que paralizó decisiones estratégicas y terminó afectando también el vínculo familiar. El problema no estaba en las reglas escritas, sino en la falta de acuerdos sobre cómo ejercer el gobierno de la empresa cuando los fundadores ya no estaban para hacerlo.
Los puntos ciegos no son errores: son aspectos que, desde adentro, muchas veces no pueden verse. Como sucede al conducir un automóvil, existe una zona que escapa al campo de visión del conductor. Esto no significa que conduzca mal; simplemente necesita un espejo, o alguien que le advierta aquello que hoy permanece oculto. En las empresas familiares ocurre exactamente lo mismo.
Tres acciones concretas para evitar el punto ciego
- Diferenciar propiedad de gobierno.
- Formar con las habilidades necesarias a quienes deberán decidir.
- Construir reglas de gobierno antes de que suceda algún conflicto.
La empresa de los tres hermanos siguió funcionando. Pero ellos nunca volvieron a sentarse en la misma mesa. El verdadero costo del punto ciego no fue una inversión postergada ni un caso judicial: fue la pérdida del vínculo familiar que había dado origen a ese patrimonio. Recuperar una empresa puede ser posible; recuperar una familia es mucho más difícil.
Por Verónica Drelichman – Drelichman Abogados.